Preparação de peças para embarque: garantia de entrega antes das 8h da manhã para concessionário de São Paulo que solicitá-las até as 17h do dia anterior
	Antonio Carlos Rezende: tecnologia e feeling não superam a inteligência e o pragmatismo
	Frederic Wendling eliminou tarefas que não agregam valor ao serviço e aumentou a eficiência do processo

Há um velho ditado segundo o qual a pressa é inimiga da perfeição. Mas, esse provérbio parece não ser válido para o segmento de distribuição de produtos, atividade cuja operação requer a combinação perfeita de velocidade com eficiência.

A complexidade e o número de tarefas em todo o processo exigem, de um lado, a competência comercial e, de outro, a utilização de avançadas tecnologias, e de técnicas de gerenciamento, para comprar bem, armazenar, vender e entregar os produtos atendendo às necessidades do mercado.

Para Antonio Carlos da Silva Rezende, gerente de Consultoria do Grupo Imam, nesse setor a inteligência humana tem se sobressaído como diferencial competitivo. Consultor especializado em distribuição, ele diz que nos últimos anos a importância da competência gerencial tem aumentado como elemento fundamental na obtenção de resultados, pois o desenvolvimento tecnológico para aplicação em logística está se esgotando.

Embora cite produtos e serviços, tais como roteirizadores (softwares que escolhem o tipo de veículo a transportar a carga e o roteiro a ser cumprido), rastreadores (na área de segurança) e programas de controle da frota, Rezende salienta que a distribuição, assim como a logística, só pode ser compreendida quando analisada de forma sistêmica. “O backstage tem grande importância. É preciso ser eficiente na entrega, sim. Mas, para alcançar esse objetivo é preciso cuidar de muitos aspectos antes da mercadoria embarcar, tais como o veículo transportador, o carregamento e a elaboração do melhor roteiro e a ordem de entrega. Tudo isso feito com critérios pode fazer a diferença.”

Inovação tecnológica ele diz que haverá no armazenamento das mercadorias, com o emprego de etiquetas inteligentes. A RFD (iniciais para o modelo que em português significa Identidade por Radiofrequência) é uma etiqueta “passiva”, que fica posicionada abaixo do código de barras. “Quando você a energiza – com um leitor ótico –, ela transmite informações e checa dados, inclusive os cadastrais.”

O processo é similar àquele utilizado em praças de pedágio – nos boxes do tipo “passe sem parar” ou em bilhetes de ônibus urbanos de várias cidades. É empregado também em cartões de crédito com chip.

Todas as organizações desejam ser grandes. E a grandeza geralmente é definida pelo tamanho da área de cobertura territorial. Em se tratando de um país com as dimensões do Brasil, esse é, de fato, um grande desafio que muitas distribuidoras se esforçam para vencer.

Com a experiência de contar no portfólio com empresas renomadas de vários segmentos – inclusive o automotivo – o gerente do Imam entende que, para ser grande, um distribuidor não é obrigado a atuar em todo o território nacional. Para ele é inviável no longo prazo manter unidades no vermelho à custa daquelas mais rentáveis.

O consultor posiciona-se absolutamente contrário à ideia do custo médio, pois, quem o faz, mascara os resultados de pontos que geram prejuízo em nome de um pseudoequilíbrio da organização.

Antonio Carlos Rezende defende o pragmatismo dos resultados. Sob essa ótica, diz ser um desperdício de energia, tempo e dinheiro querer abraçar o País sem conhecer detalhes da operação e seus resultados específicos. Portanto, a abrangência territorial não pode ser definida pelo tamanho da população de um município, nem mesmo por sua renda per capta, mas deve estar ancorada em informações mercadológicas reais, captadas sob critérios científicos.

A plataforma de dados gera resultados bem melhores que qualquer feeling do administrador, por melhor que ele seja. Mas, a própria pesquisa tem de ser completa. “Além do consumo atual deve informar sobre sazonalidade e previsão de crescimento”, ressalta o consultor. “Caso a demanda justifique o investimento para estar presente naquela cidade, é preciso verificar a forma de ter acesso ao consumidor com o menor custo. Nesse contexto é preciso levar em conta a infraestrutura e os modais de transportes: aéreo, rodoviário, ferroviário ou fluvial”.

Outro componente importante na estratégia de atuação é a existência de centro de distribuição, conhecido como CD. “Há muita controvérsia à respeito da quantidade e de suas localizações. O pessoal da área comercial o quer para mostrar que a empresa está próxima do cliente; os profissionais da área financeira são contrários, pois o analisam sob o ponto de vista dos custos incidentes. São bons argumentos, porém, vistos unilateralmente.”

Caso fosse responsável por uma empresa na qual surgisse a ideia de CD, à priori Rezende não o objetaria, mas recomendaria uma análise criteriosa. Afinal se o objetivo é a entrega rápida, ele utiliza o Estado de São Paulo como ponto base para citar um exemplo. Pela sua análise é possível fazer um produto chegar num prazo de 72 horas em uma abrangência territorial que representa 80% da economia do Brasil.

Transporte e prazos
Um item no qual o consultor demonstra flexibilidade é na escolha de frota própria ou terceirizada. Embora não seja radical, ele é propenso à segunda opção. “Hoje em dia até mesmo as transportadoras subcontratam autônomos e transferem parte de seus serviços”, justifica. E complementa: “É melhor se concentrar no foco do seu negócio do que ter uma preocupação a mais.”

Nos casos em que a opção seja pela terceirização, a empresa não deve entregar todas as suas cargas a somente uma transportadora; tampouco é recomendável exagerar na quantidade. “Conheço empresa que contrata 20 transportadoras”, diz. O ideal, segundo Rezende, é manter uma titular, responsável por cerca de 80% dos transportes, e outra secundária.

Em algumas empresas essa segunda é chamada de “sombra”. Ela existe também como opção de se tornar a principal caso a titular deixe de corresponder às exigências.

Assim, o risco de falhas operacionais na troca de transportadoras – se necessário – torna-se bem menor, uma vez que a transportadora substituta já conhece os procedimentos e até parte dos trajetos a serem percorridos, obtendo, assim, boas perspectivas de atender às exigências de tempo de viagem e das entregas.

A dinâmica da competitividade cobra caro pela ociosidade. Segundo o consultor, algumas empresas transmitem informações erradas para as transportadoras sobre as cargas, acarretando maior tempo no carregamento ou no descarregamento e, consequentemente, aumentando os custos. “O ideal para o transportador é manter o caminhão operando o maior tempo possível”, ensina.

Sabe-se que o prazo de entrega é um elemento importante para o andamento da cadeia de circulação de produtos. Desde o final da inflação elevada no Brasil, quando mercadorias em estoque deixaram de ser investimento rentável e passaram a ser somente custo, as peças não “esquentam” mais as prateleiras do varejista, principalmente aquelas de menor giro. Dessa forma, em alguns casos a rapidez tornou-se fundamental. Embora reconheça essa necessidade, Antonio Carlos Rezende recomenda ao distribuidor não se desesperar, nem mesmo sob a “ameaça” de perder clientes que pressionam. Em sua opinião, varejista geralmente onera custos e deve ser atendido dentro de prazos estabelecidos. “Pode ser de 24, 72 ou mais horas. Desde que seja o firmado entre as partes, nada está errado.”

Ele acrescenta que não é correto ficar pagando mais a todo instante apenas para mostrar mais agilidade ante a concorrência. “Não acredito na existência de parceria, mas, sim, em afinidades no negócio”, adverte. Por essa lógica, no próximo pedido o varejista pode comprar de quem entrega mais rápido, que, talvez, não seja o mesmo fornecedor da compra anterior.

O relacionamento ideal decorre do estabelecimento de compromissos entre todas as partes envolvidas no seu negócio. Quem define regras claras com fornecedores e clientes está a meio caminho de ser bem sucedido nas suas atitudes. “Fidelidade e parceria você constrói sem ter de passar por cima das regras nem da ética. Naturalmente é preciso saber lidar com algumas exceções e situações emergenciais”, enfatiza Rezende. Mas estas devem ser entendidas como tais, não podem virar regra, a não ser que se repasse o custo.

Os desafios de obter eficiência total no segmento de distribuição passam, necessariamente, pela profissionalização do mercado. A manutenção de certos procedimentos do passado ainda são vantagens competitivas para algumas empresas, mas, aos poucos, esses hábitos serão extintos pela própria ética do mercado ou pela legislação. Por tudo isso o processo de consolidação continua. Num futuro próximo poucos serão os distribuidores com atuação nacional.

O conceito da Fiat
Um dos mais modernos centros de distribuição do mundo, do Grupo Fiat, já opera no Brasil.
Recentemente, a Case New Holland (CNH), empresa dos segmentos agrícola e de construção do Grupo Fiat, inaugurou um centro de distribuição de peças em Sorocaba (SP) e o define como um dos mais modernos do mundo.

“O empreendimento conta com o que existe de mais eficiente em termos de logística e distribuição, baseado no conceito de World Class Logistics (Classe Mundial em Logística) que tem, entre seus principais pilares, a segurança de trabalho, a excelência no serviço ao cliente, a melhoria contínua, o controle de qualidade e a organização das áreas de trabalhos.” O objetivo, segundo a empresa, é atingir os mais altos níveis de excelência.

Com área total de 125 mil m² e área construída de 56 mil m², podendo chegar a 76 mil m², a estrutura foi planejada para alcançar maior rapidez operacional em toda a cadeia logística, desde o fornecedor até o cliente final, em mais de 500 pontos da América Latina. A capacidade de estocagem é de 180 mil locações, com possibilidade de expansão para 250 mil itens. O sistema integra todos os depósitos de peças da CNH no mundo.

No que se refere aos equipamentos, o investimento destinou-se prioritariamente às máquinas denominadas “vertical shuttle” (também conhecidas como carrosséis), que efetuam a separação das peças com velocidade superior à média obtida em CDs comuns. Também houve investimento em tecnologia de radiofrequência e etiquetas de código de barras.

“A principal ferramenta que usamos é o WCL com o seu pilar de Work Place Organization (Organização das Áreas de Trabalho), em que aplicamos todos os conceitos lean de eliminação de perdas, ou seja, eliminação de tarefas que não agregam valor ao processo. Com isso, acreditamos obter ganhos expressivos em produtividade”, afirma Frederic Wendling, diretor de Operações de Peças.

Para que essa eficiência dos processos internos chegue ao consumidor final, foram firmados novos contratos para os serviços de transportes das peças. Por exemplo: um novo sistema de roteirização de entregas foi implantado, identificando os eventuais problemas e corrigindo-os. A combinação desses fatores vai garantir ganho substancial na entrega das peças aos clientes finais.

Os pedidos são realizados via software. Com relação à disponibilidade de estoque e ao tempo de entrega, o diretor informa que, no Estado de São Paulo, “caso o concessionário solicite a peça antes das 17 horas, ela chega à concessionária antes das 8 horas.

No demais, o tempo de entrega varia de acordo com o tipo de pedido e a urgência solicitada pela revenda. Ao todo, 98% das peças estão disponíveis para pronta entrega”. O Centro de Distribuição e Logística de Peças de Sorocaba, que conta com 360 empregados, com previsão de ampliar esse quadro para 450 até 2012, trabalha na distribuição de peças das quatro marcas da CNH – New Holland Agriculture, Case IH, New Holland Construction e Case Construction Equipment –, além de peças Iveco.